在藝術品拍賣市場風雨飄搖之際，中國藝術市場開辟第二戰線的努力有了新進展：近日，上海證大藝術超超市在其兩周年之際推出了一系列舉措，其中包括針對10位中國藝術家的回購計劃，再度為他們打造超級賣場的努力作實質性的推動。無獨有偶，北京一家在線藝術博覽會HIHEY.COM ARTFAIR也于近日剛剛完成招商，宣布該博覽會將在2012年1月6日舉辦，打造一個由50家畫廊、1200位藝術家與8721件作品參與的超級賣場。
超級賣場體現規模優勢
恰逢上海證大藝術超超市開業兩周年，其創始人沈其斌對媒體發布了藝術超超市的經營業績：兩年來他們一共銷售藝術作品5500余件，總營業額達到4200萬元。這些數據足以顯示這個超超市的規模之大，確實稱得上是一個超級賣場。對此，我們還可以留意一下這組數據：超超市內目前可銷售作品約7000件，合作藝術家近千人，其中簽約藝術家608人，已產生銷售的藝術家有500人以上。沈其斌還表示，2012年，在更加完善商業模式的基礎上，他們的年營業額要達到5000萬元。
相形之下，正在籌辦中的在線藝術博覽會HIHEY.COM ARTFAIR，雖然也意在打造一個超級賣場，但更像是把現成的藝術博覽會模式搬進虛擬的網絡空間。當前，藝術博覽會在中國越來越變身為藝術品的超級大賣場，不僅參展畫廊、參展藝術家與參展作品的數量越來越大，其間產生的信息流、物流與資金流，也隨著技術與商業的進步而越來越流暢及時。這是HIHEY.COM ARTFAIR決心在網上復制藝術博覽會的商業模式的基本動力與物質條件。該博覽會不僅有1200位藝術家與8721件作品參與，還承諾向客戶提供完美的藝術品網上視覺呈現，并且從相關信息鏈接、報價、支付和結算平臺以及全球物流體系與客服支持上，實現無縫銜接。
“賣場+展覽”仍是基本模式
超超市，按沈其斌的理解就是超越超市，其所賣的不僅僅是藝術品，更是一種“消費+投資”的新興觀念。他的理由是：希望讓原創藝術走進千家萬戶，目前99%的中國家庭還缺乏原創藝術品；希望能夠幫助成千上萬年輕藝術家解決生存問題；要掀起一場群眾的審美運動，提高普通群眾的審美能力。“原創、平價、海量”成為其三個關鍵詞：在證大藝術超超市內銷售的每一件藝術品都是獨一無二的原創作品，品類涵蓋了油畫、國畫、版畫、雕塑、瓷器等眾多種類上千件藝術品，大部分藝術作品價格在百元至萬元之間。
盡管如此，“賣場+展覽”仍是其基本的營運模式。置身證大超超市現場，人們也許會更直觀地感受這個超級賣場的規模，1500平方米的展廳面積有力地支撐著其營運模式。他們甚至在2周年慶典上推出了一個“群個展”，讓一批新藝術家同時舉辦個展。由此不難理解，在電子商務如此吸引資本探索各類商業模式的今天，為什么多家藝術品門戶網站一直在摸索的藝術品網上交易一直無聲無息，而最終從在線藝術博覽會的方向努力突破，恐怕也是因其能最大限度地在網絡上實現“賣場+展覽”的營運模式的效率有關。
克服流動性障礙
有趣的是，藝術超超市的門市營業額僅840萬元，占營收總額的20%。因此，沈其斌承認超超市最大的困難還是單店模式效益不高。據悉，超超市的大部分銷售收入產生于證大文化公司承接的相關工程，包括證大集團內部如喜馬拉雅中心以及外部的重要客戶如浦東機場、工商銀行(601398,股吧)(4.25,-0.03,-0.70%)等機構的相關工程。為此，作為開業2周年的一系列推動的舉措之一，沈其斌還宣布了一個回購計劃：針對管策、林加冰、成勇、吳高中、金鋒、劉廣云、張燁、胡畔、葉圣琴、曹亞明等10位藝術家2010年在超超市售出的作品，他們將以實際購買價的120%進行回購。他還表示，他們會陸續推出其他藝術家的回購計劃，那些藝術家都經過嚴格篩選，是在長期關注中確定其作品的學術價值和市場價值的成長性后再選中的。
沈其斌表示，此舉意在變消費為投資。現在藝術品行業有個明顯的問題就是流通困難，而回購計劃在很大程度上規避了藝術品交易的風險性，也從側面反應了他們對藝術家的作品的價值成長能力有充足的信心。大多數普通消費者還是有審美上的需求的，回購計劃能打消他們對作品價值的顧慮，使更多的家庭中出現原創藝術品。這種借助提倡投資理念來推廣藝術品消費的策略，在當前藝術市場上是普遍采用的商業策略。HIHEY.COM ARTFAIR的主辦方在招商中就標明，他們的網上博覽會有5個藝術基金、6581位收藏家將參與其中。
兩種戰略的選擇
博覽會主辦方HIHEY.COM本身是一個從事藝術品網上交易的電子商務網站，其負責人何彬向記者透露，博覽會將在網上運營一周，由于畫廊的入駐而有別于一般的電子商務平臺。他表示，當前中國藝術市場歷史發展的不均衡而導致畫廊市場疲軟，拍賣市場主導了市場的發展，對藝術市場具有相當的定價權和話語權。HIHEY.COM ARTFAIR將給其帶來一個革命性的變化，那就是創建一個基于數字化的、真正有效率的藝術品消費模式，為藏家提供一個“穿著睡衣即可輕松交易藝術品”的平臺。
即便如此，恐怕他們仍然不能回避沈其斌和他的超超市的困惑。沈其斌坦言，他們在回顧兩周年歷程時面臨一個艱難的選擇：走高端品牌戰略，把精力和資金更多花費在品牌創建和管理上，設置高端門檻，為金字塔頂端的人群提供專業、完美的服務？還是相對大眾化，倡導藝術介入生活的全新生活方式，以提供問題解決的專業方案的方式來銷售藝術品？也許，這兩種策略都不適合中國的藝術超超市，需要一個全新的商業模式？
這樣的問題對于中國藝術市場的參與主體而言，其中少數頂尖的畫廊、拍賣行、藝術基金已經有了答案，但對大多數機構而言都是問題，對超超市、在線藝博會這種超級賣場更是必須回答的問題。
